coin-dollar map2

Aktualno

Change management i otpori promjenama

Ciceron

22.10.2019

Mirela Španjol Marković dala je intervju za poslovni tjednik Lider na temu upravljanja promjenama u organizaciji.

Koje su najčešće promjene u posljednjih 10 godina kojima ste svjedočili u korporacijama i kompanijama?
Kad govorimo o promjenama, moramo znati da njih uvijek prati otpor. Kako u korporacijama, tako i u svim segmentima života i biznisa. Čak i kad se radi o promjenama na bolje (npr. preseljenje u veći i adekvatniji prostor, kupovina i spajanje s drugom tvrtkom, ili na individualnoj razini, unapređenje, odnosno prelazak zaposlenika iz operativne u lidersku poziciju). Svaka promjena je izlazak iz zone komfora na koju smo navikli, i čak i kad se u njoj osjećamo nelagodno, teško ju je napustiti, zahtijeva napor. Zato ostajemo raditi u organizacijama koje nam više ne odgovaraju, ali se bojimo dati otkaz, odbijamo unapređenje jer se bojimo da će patiti naš privatni život, teško prihvaćamo novog šefa iako nam ni stari nije baš bio dobar… Svakom tom otporu je razlog isti – strah od neizvjesnosti. Bojimo se otisnuti na pučinu da ne izgubimo kopno iz vida.

Kako to izgleda u praksi?
U zadnjih 10 godina svjedočila sam kao poslovni konzultant najčešće sljedećim promjenama:
1. Spajanje s drugom tvrtkom
2. Promjena uprave tvrtke ili vlasnika i s njom povezane organizacijske promjene – promjene menadžmenta, korporativne kulture ili smjera poslovanja u kojem se tvrtka kreće
3. Individualne promjene uloge pojedinca (middle i top managementa) iz operativne u lidersku poziciju

Kako su te promjene utjecale na zaposlenike i kako su ih prihvaćali?
Nastavit ću ih analizirati po navedenim točkama:
1. Najveći otpor koji se javlja u slučajevima spajanja tvrtki je prilagodba različitih poslovnih kultura. Ako imate veći sustav koji ima duboku hijerarhijsku razinu, gdje se odluke donose sporije, sustav koji je već zbog veličine po svojoj prirodi inertniji, najčešći je problem manjoj tvrtki koja u taj sustav ulazi prilagoditi se. Ljudi, menadžment, stručnjaci se suočavaju s ograničenjima velikog sustava. Ako ste radili u agilnoj, manjoj tvrtki gdje se odluke donose brzo, problemi se rješavaju timski, slabiji je utjecaj korporativne „politike“, plića hijerarhija, veća osobna odgovornost, skoro uvijek imate problema sa prilagodbom. Naravno da svaku takvu promjenu prati neizvjesnost i moje je iskustvo kroz timski i individualni coaching da tu treba raditi na promjeni očekivanja, prihvaćanju nove korporativne kulture i shvaćanja svoje izmijenjene uloge i svrhe u organizaciji. Inače gubite kvalitetne ljude koji se u novim okolnostima ne žele prilagoditi. Također, ako pokušavate mijenjati veću organizaciju i učiniti ju „efikasnijom“, vodite bitku s vjetrenjačama. Svjedočili smo mnogim odlascima menadžera nakon spajanja. I to je dobro. Ako se ne možete prilagoditi, bolje je otići, i za organizaciju i za pojedinca, ma kako kvalitetan bio.

2. Kad se radi o npr. promjeni uprave i paralelno s njom i novom poslovnom smjeru tvrtke, imamo dosta iskustva. Tu je najčešći problem komunikacija tih promjena i posljedično motivacija djelatnika. Koliko god novi smjer donosio dobrih promjena, postoji ogromna skepsa kod zaposlenika koji su već proživjeli nekoliko takvih promjena, pa kažu, opet će novi menadžment htjeti sve promijeniti, a tko zna koliko će dugo ili kratko tu biti. Pogotovo kad se radi o strancima u stranim tvrtkama, koje zaposlenici mogu doživljavati kao prolazne ili krizne, karijerne menadžere koji su tu samo u prolazu. Slaba motivacija, osjećaj da ne znaju zašto nešto treba mijenjati, osjećaj da su samo tu da ih se što više iskoristi, da su zamjenjivi i nemogućnost pronalaženja vlastitog doprinosa i svrhe najčešći su uzroci demotiviranosti. Uprave dolaze s idejom promjene na bolje, no često ne komuniciraju ZAŠTO su promjene nužne. Da biste ljude motivirali, najbolje ih je uključiti u proces promjena. Moraju znati zašto nešto rade, koji je njihov doprinos, imati jasne kriterije i odgovornosti posla kojeg obavljaju. Ako vlada neizvjesnost, ako se ne ulaže u njihovo školovanje i razvoj, ako njihove prijedloge nitko ne sluša ni uvažava, ako se ne zna kriterij po kojem ćeš biti unaprijeđen, nego ti u petak kažu da od ponedjeljka više ne radiš na tom radnom mjestu, tko može očekivati lojalnost zaposlenika, i privolu da aktivno sudjeluju u promjenama?
Taj nedostatak motivacije, osjećaj da ih se ne cijeni, čujemo na treninzima kroz terminologiju: ma tu se ništa ne može, šuti i radi što ti se kaže, ja sam nekoliko puta predlagao da se to promijeni, nikad se ništa nije uvažilo, mi ništa ne odlučujemo, sve je u rukama onih gore, nas tu nitko ništa ne pita…

3. Individualno – kad stručnjak i vrhunski operativac dođe na voditeljsku ili lidersku poziciju, to je promjena uloge. On postaje lider, motivator, njegov posao je motivacija i komunikacija, a ne više odrađivanje posla kojeg je navikao raditi. Mnogi zapnu u toj promjeni. Nismo svi za leadership. On podrazumijeva alate i tehnike za vođenje ljudi, psihologiju, moć uvjeravanja, delegiranje, change management… Tu je coaching najkraći put do upoznavanja s novom, promijenjenom ulogom.

Ako je bilo otpora, kako su se tvrtke s tim otporom suočile i što se može poduzeti, neki know-how, kako bi se zaposlenike lakše privolilo na njih?
Dio odgovora je u prethodnom odgovoru: prije svega uprave i top menadžeri u tvrtkama trebaju biti obučeni za tzv. change management. To je vještina i znači da ljudima trebaju objasniti zašto se promjena događa, što nam ona donosi, kako ćemo ju provoditi, dati jasne smjernice koje su individualne odgovornosti i voditi ljude kao coachevi. To je pravi leadership. Ljudi promjenu moraju “kupiti“. Nakon što ljudima objasnite smisao promjene, pitajte ih što misle, uvijek ćete dobiti privolu kad ljudi sami sudjeluju u kreiranju projekata, jer je to nešto što im nije nametnuto. Znam sjajne tvrtke u kojima lideri vode ljude tako da ih uključuju u proces promjena. Ne možete čovjeku koji je u firmi 5, 10 ili više godina doći i reći „od sutra to radimo drugačije“. Take it or leave it. Takva promjena je osuđena na propast. I što je najvažnije, morate i sami vjerovati u promjenu da biste mogli motivirati druge da vas slijede. Moć uvjeravanja, vjerodostojnost, komunikacija, leading by example…

Mogu li promjene izazvati toliko otpor da on bude doista fatalan za kompaniju? Imate li primjer?
Mogu, ali imam potpisan NDA s tvrtkama s kojima radim pa ne mogu govoriti individualno. I već vidim u kojem smjeru idu neke tvrtke koje nisu uspjele motivirati ljude da ih slijede. To se numerički vidi po povećanoj fluktuaciji, padu poslovnih rezultata, a suptilnije po atmosferi – motivaciji i potrebi da se na poslovnim treninzima ispušu i izjadaju. Točno možete procijeniti tko će ubrzo napustiti tvrtku jer se više ne identificira s njenim vrijednostima.
A ono što je javno dostupno, sjetimo se samo prvo spajanja pa razdvajanja HT-a s T-mobileom, pa primjer s Večernjakom i 24sata, ima takvih primjera još… Ne mora svaka promjena uspjeti, ali to ne znači da ne treba imati hrabrosti pokušavati i mijenjati stvari. Tvrtke koje su to prošle, znaju barem sad što i zašto ne funkcionira. Ima takvih primjera i u poduzetništvu.

U kojim industrijama ili sektorima su promjene najbolje prolazile, a u kojima najteže?
Nema strogog pravila. Ljudi su ljudi, a oni čine kompanije. Možda su start-up tvrtke i visoko tehnološke firme po svojoj prirodi prilagodljivije u tim smislu, spremnije na rizik, a i zapošljavaju mlađi kadar millenialsa koji se lakše nose s promjenama, no tim tvrtkama je problem stabilnost i iskustvo, te kako zadržati kvalitetne ljude koje nemaju „grit“, upornost i manje su lojalni. Kad im nešto ne paše, odlaze. Dok se X-eri sporije odlučuju na otkaz, uporniji su i lojalniji organizacijama. No, to je već druga tema.